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组织迷局

媒体:原创  作者:吴劲松
专业号:吴劲松 2010/11/24 9:07:32
 

组织迷局

作者:吴劲松

 

主题:

“组织意志的文化干预”案例教学

情节:

    两位处于劣势的梦想家攀登企业权力巅峰的故事。

人物:

    硕士生——从办事员到总裁的奋斗者

    大公子——现任北方公司总经理,集团公司董事长候选人

    小公子——现任南方公司总经理,集团公司董事长候选人

    创始人——集团公司董事长、总裁

背景:

计划挑选接班人的时候,创始人将集团分拆为三个子公司,南方公司、北方公司和海外公司,任命小儿子、大儿子和女婿为三家公司的总经理。三家公司的资产、员工和业务平均切分,集团总部与南方公司合署办公。——集团公司拥有3万员工,15万顾客和30万知晓或关注集团的公众。

大公子和小公子是同父异母兄弟,手足情深,配合默契。创始人的原配夫人是一位小学教师,现任夫人是一位越剧演员。越剧演员心胸开阔,容忍甚至默认了创始人的许多荒唐行为,对大公子也视同己出,倾注了真挚的母爱。小公子高大、英俊、热情、幽默,高中毕业后加入家族事务,成长迅速。小公子没有不良嗜好,闲暇时间用于自学,真实的知识水平达到了高等教育的标准。

创始人敬重自己的现任夫人,爱怜自己的幼子,对接班人的人选已经有了明确的意向。同时,他也在秘密研究两权分离的代理体制,准备引进职业经理人,以应对两个儿子都没有能力接班的最坏情况。

大学期间,大公子在其他公司打工。毕业后,他考取了经济管理学院的工商管理硕士研究生(MBA),结识了很多雄心勃勃的平民子弟。故事就从这里开始。

 

情境一:企业文化遭遇质疑

职位:应聘者

侃侃而谈的大公子突然失语,限入了尴尬的沉默之中。但他必须说话,他已经被父亲逼到了角落,他必须给自己解围,必须给自己一个台阶,否则,数百亿的资产就和他无缘了。

大公子从北京毕业后,创始人让他先别回杭州,直飞海南,参加公司一年一度的高尔夫假期。这是一次集团高层的非正式聚会,大公子将从此进入家族企业。

大公子知识渊博、思维敏锐,在多功能厅举行的讨论会上,他控制了会场。他旁征博引,大谈企业战略,然后话锋一转,谈起了企业文化。离开父亲太久,他没有注意到父亲做了一个无意识的小动作,而这个动作表明,父亲已经不太耐烦了。高管们都注意到了这个动作,本来观望的心理产生了微妙的变化。

创始人打断了大公子的发言,对他进行了训诫。“做企业重在实干,虚的东西没用。企业的硬道理是现金,而现金靠业务支撑。从公司成立那天开始,我就强调,说什么都没有用,拿到业务才是真的,”扫视了一圈会场,创始人说。“少谈些文化,多向叔叔伯伯学些做业务的本事。”

大公子突然意识到,他遇到了极大的麻烦。创始人已经开始考虑接班人问题,高管们都在高度关注,急切地等待某种暗示。联系到餐桌上几次对小公子的称赞,今天的训诫极有可能被高管们解读为某种暗示。大公子出了一身冷汗。

大公子明白,他已经跌倒在企业文化上了,必须就地爬起来。不管企业文化是否真的有用,在这次会议上,他必须为企业文化辩护,必须在这个话题上得到父亲的嘉许,——至少是嘉许的表情。这似乎是一个不可完成的任务,因为创始人一向意志坚定,当着这么多外人,而晚宴又快开始了,大公子缺乏从容说理的条件和气氛。

通过短信群发,大公子的心腹将这一切告诉了经济管理学院的同学们。

如果你是大公子的同学,你有办法帮助大公子摆脱困境吗?

提示:认识文化的存在。

 

情境二:秘密武器被盗

职位:战略研究部办事员

背景:【硕士生,大公子的同班同学,凭借对企业文化的深刻理解和随机应变的机智,成功地让创始人对自己的儿子露出了嘉许的微笑。他进入待遇优厚的集团,任北方公司战略研究部办事员。】

时机成熟后,创始人正式拆分集团为三个子公司,拉开了挑选接班人的序幕。

大公子就任北方公司总经理以后,召集骨干和幕僚讨论应对策略。大家一致认为:最理解行业和市场的人就是创始人,他制定的战略、制度以及完整的业务布局,已经被事实证明是正确的。在公司顺利发展的时期,创新虽然可以好上加好,但风险极高,最好的策略就是高效率地执行。他们判断,小公子一定会采取相同的策略。这样,他们兄弟俩的竞争,将会在执行力上比高低。如何提高这支一万人队伍的执行力?或者说:如何让这支已经不错的队伍比南方的那一万人更有执行力?大家的结论性意见就是:加强企业文化建设。“这是战胜那个高中生的秘密武器,”他们说。

创始人高度重视制度。他常说:“有制度,照制度办;没有制度,制定制度后照制度办;制度错了,修改制度后照制度办。”这句话常常被媒体引用,并且连同集团的成功故事写进了管理教科书。近期,公司发生了两件事,与这个观点有一定的冲突。一件事发生在航空事业部,一位顾客在其他地方摔坏了行李箱,然后向公司提出投诉。公司在破损处贴有标记,责任很清晰,但值班员仍然赔偿了一口新皮箱。此事感动了顾客,也感动了媒体,为公司赢得了美誉,但违背了公司制度。这位值班员应该表扬还是批评?另一件事发生在电脑事业部,一位客户一次性订购了200台电脑,出现了问题。这个问题涉及六个部门,而每个部门按照自己的流程都没有错误,转了一圈,也无法解决。最后,此事惊动了总经理,越过流程,满足了客户的要求。北方公司决定,从这两件小事着手,建立顾客是上帝的企业文化。

正在这个时候,南方传来消息:小公子斥资两百万,聘请国内最优秀的咨询公司,高调进行企业文化建设。他们提出企业文化就是一把手文化,将创始人的成功经验系统化、理论化,同时采用最先进的管理工具分析企业的价值要素,构建了“理念识别系统”、“行为识别系统”和“视觉识别系统”,形成了以“顾客”和“创新”为核心价值观的企业文化。他们大会小会宣讲贯彻,动用了公司报纸、公司电视、公司网站、班组黑板报、文化站、俱乐部等一切宣传手段,将企业文化普及到每个员工。在新的Logo和新的制服映照下,南方公司从内到外焕然一新。南方公司的企业文化得到了媒体的赞誉,参观取经的人络绎不绝。创始人喜出望外,对小儿子驾驭人才和知识的能力非常满意。

看到那些装帧精美、既有理论深度又有实践经验的文化手册,大公子产生了失败感——他似乎看不到希望了,看不到自己在哪个地方能够超越弟弟。他们兄弟的私人感情本来就融洽,现在对弟弟的工作能力充满了敬意,于是,他萌生了退意,愿意协助弟弟打理集团业务。

讨论中,北方公司高层提出了三条应对措施:

一、采用超越策略,加倍投资进行企业文化建设。

二、采用跟随策略,按同样的力度进行企业文化建设,保证不落后,然后寻找机会。

三、采用放弃策略,不在他人已经领先的领域硬拼,另找突破口。

你会建议大公子采取哪条策略?有没有更好的策略?更重要的是,如何稳定统帅的情绪、保持他的斗志?

提示:辨析规定、规则和价值观,从文化和组织两个角度定义组织文化,认识企业文化失控和经营层文化缺位。

补充案例:孕妇李丽云住进北京朝阳医院,急需手术,但丈夫肖志军拒绝签字,李丽云于2007年11月21日在医护人员无作为情况下死亡。这个真实事件表明,纯粹从学科角度分析,朝阳医院成功地实施了文化管理。为什么这么说?是否存在更好的医院文化?这种更好的医院文化需要怎样的前提、条件?

 

情境三:解聘老员工

职位:人力资源部主管

背景:【听取了硕士生的透彻分析后,大公子明白,他和弟弟其实都没有摸着企业文化的门,较量刚刚开始。他重新燃起了奋斗的激情,提拔硕士生为人力资源部主管,指示他悄悄准备,从根上做起,一定要在企业文化领域打一场翻身战。】

人力资源部召开例会,讨论解雇一批普通老员工的问题。这件事,创始人早就想做,但一直没有下定决心。这些老员工并没有过错,但年龄大了,精力和热情都不如年轻人,而雇佣成本却大大高于年轻人。公司解雇他们,并没有法律障碍;对这些老员工,公司也不会感到内疚,因为,公司对得起他们。但是,解雇他们会在公司内部造成某种程度的震荡,会影响留在公司的员工。近一段时间,“寒心”是员工们说得最多的词。“老板太黑了,”他们说。“人生最美好的年华都卖给他了。现在四五十岁,不尴不尬,到哪里再去找工作?过河拆桥,想想就寒心。这些人的今天,就是我们的明天。这家企业值得我们留恋吗?企业的社会责任感,企业家的良心,都到哪里去了!?”

公司陷入了两难境地——无论解雇还是不解雇这些老员工,都会对企业的活力和效率带来伤害。有责任感的企业与有竞争力的企业,似乎不能两全其美。

北方公司和南方公司达成了一个共识:不确定是最糟糕的,要么解聘,要么终身雇佣,必须做出一个明确决定。大公子指示硕士生系统分析利弊,参考美国和日本的不同雇佣制,两害相较取其轻。

你会选择哪种方案?如果创始人决定解聘,你有什么办法保证,北方公司受到的冲击比南方公司小?

提示:认识价值观公式的“可比性重构”。

参考案例:1992年,邓小平提出“三个有利于”,通过文化干预平息“姓社姓资”争端,成功推进改革开放的进程。

 

情境四:快速高效地贯彻领导意图

职位:人力资源部副经理

背景:【创始人的最后决定是解聘。硕士生成功地进行了文化干预,解聘老员工不但没有负面影响,反而产生了积极效果——员工士气高涨,普遍认为北方公司是一家富有社会责任感的公司,是一家可以托付前程的公司。大公子提拔硕士生为人力资源部副经理。】

硕士生第一次参加了在杭州召开的集团人事工作会议。会议上,创始人对大企业病进行了批评。“过去,我们用了很多张憨厚,今后,我们要用一些李精明,”他说。

张憨厚和李精明是集团人事系统的技术术语。公司给两位同样敬业的员工布置了完全相同的任务,得到了完全相同的完美结果。差别是:张憨厚,每天加班加点;李精明,则显得很悠闲。张憨厚代表着工作态度,而李精明代表着工作效率。任用哪类人,直接反映了管理层的价值观,反映了公司的文化导向。

硕士生的文化干预理念已经在集团内被广泛接受。大家都清楚,经营层的价值观仅仅是统治者意志,在没有被广大员工接受之前,就不是企业文化。如果文化失控或缺位,小众价值观就会被大多数员工接受,成为企业文化。经营层提拔张憨厚,目的是想建立态度优先的企业文化,但员工可以解读为“表面文章”比“实际业绩”重要,如果大部分员工都接受了这个价值观,这个公司就形成了大做表面文章的企业文化;另一方面,经营层提拔李精明,目的是想建立效率优先的企业文化,但员工可以解读为“投机巴结”比“实际业绩”重要,如果大部分员工都接受了这个价值观,这个公司就形成了投机巴结盛行的企业文化。

创始人指示,配合提拔李精明的组织措施,各子公司立即进行文化干预,在集团建立起效率优先的企业文化,纳入到以“客户”、“创新”为核心价值的总体企业文化之中。

当天晚上,小公子立即进行部署,开动宣传机器,宣讲提拔李精明的意义,着手建立效率优先的企业文化。

两天后,会议结束,硕士生回到北京,向大公子汇报了集团人事工作会议精神。“创始人意外地参加了会议,对重资历、重表现的工号文化不满,要求建立重能力、重结果的效率文化,”硕士生说。

“你应该当天就给我打电话,”大公子说。“马上行动吧。”

真正地建立起效率优先的企业文化,而且要赶在南方公司的前面,你将如何行动?

提示:熟悉价值观加工平台。

参考案例:一、中国领袖邓小平的“猫论”——不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫;二、美国总统林肯的“酒论”——有人告诉林肯总统,格兰特将军酗酒,林肯回答说:“请告诉我他喜欢喝什么牌子的酒,我给他送去”。

 

情境五:外省人偏见

职位:行政部副经理

背景:【北方公司在效率文化建设中,速度超过了南方公司,创始人第一次在公开场合表扬大公子。大公子任命硕士生为行政部副经理,列席总经理办公会议。】

北方公司和南方公司一样,八千人是本省人,两千人是外省人。外省人来自同一个省份,该省的裁缝师傅技艺高超,首先出外谋生的就是他们,随后,各种职业的人纷纷走出家门,在全国各地寻求发展机会。在全国各地,流传着关于外省人的笑话、段子,在这些笑话、段子中,外省人成为了贪婪、虚伪甚至偷盗的代名词。总之,外省人已经成为妖魔,很多公司甚至在招聘广告中提出:“谢绝外省人。”

无论是北方公司还是南方公司,本省人和外省人的冲突越来越严重,已经到了严重影响公司效率的地步。最近,冲突升级为流血事件。大公子召开紧急会议,指示硕士生全权负责,系统解决两者之间互不信任、互相拆台的问题。

公司的高层领导中,有一名是外省人。在这名外省副总缺席的会议上,大家痛痛快快地讲了一通外省人的最新笑话(最搞笑的故事来自大公子),然后讨论大公子提出的协调问题。

讨论中,大家提出了如下策略。

一、推脱。外省人问题是一个社会问题,在公司层面根本无法解决,所以只能针对具体情况采取相应措施,而不存在系统解决的方案。结论是应该想办法让大公子收回这道指示,然后在工作中采取提前预防与及时处理相结合的方针。

二、解雇。外省人问题只能越来越严重,长痛不如短痛,应该立即解雇他们,消除企业发展的隐患,保证公司的纯洁性和凝聚力。

三、改造。一方面,以诚恳的关心为基础,加强对外省人的教育,使他们融入到本省人的大家庭之中;另一方面,从大局出发,加强对本省人的教育,让他们接纳外省人。

你会采取哪条策略?外省人偏见到底是如何形成的?这个偏见的后面到底隐藏着怎样的秘密?有没有更好的策略解决这个问题?

提示:认识假设,特别是假设的利益本质。

参考案例:希特勒推行种族灭绝政策,屠杀六百万犹太人。

 

情境六:文化焦虑综合症

职位:战略研究部经理

背景:【硕士生的文化干预取得成效,北方公司的销售额、经营利润和经济增加值(EVA)都超过南方公司。大公子提拔硕士生为战略研究部经理,与行政部经理一起成为总经理办公会议正式成员。“现在是完善战略的时候了,”大公子说。“通过绩效实现流程管理,通过价值观实现意识管理,咱们北方公司有了重新审视战略的底气。”】

集团实力越来越雄厚,而创始人的脾气却越来越大。这种脾气不是源于狂妄,而是源于忧虑。在他看来,无论是元老还是新人,创业激情基本消失,攀比,斤斤计较,争权夺利,没有人考虑为企业做贡献。“这样下去,公司要破产的,”创始人捶着桌子说道。“这种革命意志衰退的现象,全集团都有,而南方公司最严重。”小公子第一次感到了父亲对自己的不满。

全国经济高速发展,房地产热和保健品热持续升温。经过秘密策划,南方公司决定同时进入房地产业和保健品业。这个战略决定得到了媒体和政府领导的高度肯定,中央领导视察南方公司时,也鼓励他们建“亚洲最高的大厦”。虽然各大银行都向南方公司敞开钱袋子,但南方公司决定用自有资金进入这两个陌生行业,模式是:设计“亚洲最高楼”方案后卖楼花,用卖楼花的收入催生保健品业务,用保健品收入反哺房地产。“现在,我们开始第二次创业,”小公子宣布。

卖楼花十分顺利,筹措了足够的资金,按计划启动了保健品业务。保健品销售更是形势喜人,初期就回款两个亿,按计划为“亚洲最高楼”举行了奠基典礼。置身于热火朝天的场面中,创始人看到了久违了创业激情,十分满意。他号召管理层学习小公子开拓进取的精神,并对大公子的保守提出了批评。

北方公司战略扩大会议辩论激烈,形成了三种意见。

一、拷贝南方模式。理由:第一,做房地产和保健品,北方的政府支持和市场接纳条件,都比南方优越;第二,经过系统的文化管理,北方的员工队伍素质比南方优秀,做同样的事,会产生更好的效果;第三,最重要的是,必须响应创始人二次创业的号召。这是会议上的主流观点。

二、在房地产、保健品两者之中,选择一个行业进入。

三、坚持专业化道路,在原有业务领域深耕细作。

你将选择哪个方案?更重要的是,如何保证北方公司对南方公司的竞争优势?

提示:认识使命,特别是使命与士气的关系。

参考案例:一,毛泽东发动文化大革命;二,作为巨无霸公司的首席执行官,杰克·韦尔奇通过“数一数二”战略体现小公司情结。

 

情境七:边缘人的最后一搏

职位:副总兼宣传部经理

背景:【北方公司采纳了硕士生的战略意见,获得了一次扩张机会,实现了高速而稳健的增长。南方公司的房地产和保健品,都按照硕士生预测的情形失败了。对南方公司的战略失败,创始人主动承担了所有责任。他果断放弃了房地产,重组保健品,并由集团向南方公司注入了一大笔称之为“学费”的资金。局势逐渐稳定,南方公司慢慢恢复了元气。小公子对自己进行了彻底地反省,礼贤下士,深入到班组一线感受企业的脉搏,并且虚心向哥哥学习企业文化的真谛。经过一段时间的卧薪尝胆,南方公司在销售额、经营利润和经济增加值(EVA)等方面赶上了北方公司。由于小公子的个人魅力因素,南方公司的总体实力要稍强于北方公司。创始人大谈失败资产论。“失败是企业的宝贵财富,”他说。“没有经过亏损的洗礼,就不算从市场毕业。”集团上下普遍认为,失败资产论是一个强烈的信号,表明创始人加快了交接班步伐。】

大公子灰心到了极点。在市场上,完全公平地竞争,他们兄弟已经分出了高低、决出了输赢,但父亲的偏心无以复加,竟然改写了游戏的结果。

还有下一回合吗?经历过破产煎熬,小公子成熟得令人可怕。他不会再犯错误了,或者说,相对大公子而言,犯错误的可能性要小得多。他对于管理的领悟、拿捏和游刃有余,特别是对他人长处的学习和消化,常常让大公子暗地里自叹不如。他不怕失败的顽强意志、沉着冷静的大将风度、勇于承认错误而又善于关心他人的领袖魅力,征服了整个集团的员工,也征服了大公子。“弟弟成长了,”大公子心里说。“我无法超越他,别人也无法战胜他。父亲的选择是正确的,是符合家族利益的。弟弟将会带领集团成为市场之王。”

硕士生也陷入了个人困境。拼打市场时,大公子和硕士生一致同意,硕士生升任副总经理之前,先到业务部门历练一段时间,弥补仅有职能部门工作经验的缺憾。他的迅速升迁以及大公子的日益器重,让元老和实战派干将们感到了威胁。开始,他们觉得他不过是一名涉世不深的书生,渐渐地,他们感受到了他的实力。不约而同地,他们决定阻止他。没有人到大公子面前诋毁他,但是,不断地,出现了一些事件,而这些事件慢慢地让大公子相信,硕士生仅仅是一个能说会道的“师爷”,没有动手能力,没有指挥业务的将才,更没有驾驭全局的帅才。

大公子提拔硕士生为副总经理,将行政部的一块职能切割出来成立宣传部,让他兼任宣传部经理。

聘任书公布后,大家都读到了两条信息:一、大公子已经丧失了问鼎集团董事长的雄心和斗志;二、硕士生已经失去了大公子的信任,在公司的职务已经走到了尽头。

喝了一夜的酒,硕士生独自考虑自己的去留,考虑自己未来的人生道路。他决定,他要进行人生的最后一搏,失败则辞职走人。他已经被边缘化了,不在决策中心,也没有封疆大吏的实权,他管辖的宣传部,仅有的业务资源就是一张内部报纸、一套闭路电视和一个公司网站,还有一些兼职的通讯员。他看到了一个机会,一点微弱的希望之光。他要抓住这个机会,使用好手头仅有的这一点点业务资源,让这希望之光照亮整个集团。他要让市场为自己说话,让创始人不得不接纳大公子,让小公子发自内心的臣服于兄长,让大公子重新信赖自己,让同事们敬重自己——最后,他要登上集团总裁宝座。

在这样的处境下,达到这样的目标,你将如何行动呢?

提示:认识美国军方近半个世纪提出的三大军事理论。

 

情境八:三关测试

职位:代理总裁

背景:【硕士生反败为胜,北方公司获得决定性的市场领导地位。

对于北方公司的市场成功,小公子和他的幕僚进行了为期一周的封闭研究,结论是:北方公司的成功是无法学习、无法复制的。北方公司控制了一种资源,获得了一种权力,开拓了一个将原有市场包容于内的领土疆域。而这些,是排他性的。不管是否愿意承认,南方公司已经被纳入了北方公司的业务框架之下。事实上,北方公司已经成为市场的王者,已经对南方公司实行了领导。——小公子已经失去了与兄长竞争的平台。

在集团董事会上,小公子提议:一,大公子任副董事长;二,硕士生任代理总裁;三,撤销三个子公司布局,按照硕士生构筑的业务版图重新设计组织结构。董事会同意了小公子的提议,并且决定将集团总部搬迁到北京,创始人作为董事长处于半退休状态。

在正式任命硕士生为总裁之前,董事会还将对他进行三次测试。

第一关:远古测试

假设大公子和小公子生活在原始社会,分别是两个氏族的首领。在大片的森林里,生活着很多这样的小氏族。为了争夺生存空间,氏族之间经常进行械斗,而械斗的结局常常是灾难性的——失败的氏族,男人被杀死,女人被当成奴隶。两位首领都认识到,要想在这种恶劣环境里生存下去,最好的策略是两个氏族结盟。但在那个时代,人类依靠采摘和渔猎为生,自给自足,生产上没有互补性,缺乏结盟的直接动力。

你将采用什么手段实现结盟?氏族成员为什么要抵制这种手段?遭到抵制时,如何保证这个手段正常发挥作用?

第二关:孤岛测试

假设集团全体员工生活在一个孤岛上,自然资源丰富,生产的产品供本集团成员享用。在这个与世隔绝的孤岛上,创始人家族的财产继承权和业务领导权受到了质疑和挑战。总有一些人想取而代之,甚至不惜采用暴力手段。经营领导层采取了必要的组织措施,包括制订更严密的制度、加强保安队伍、建立情报机构等等。

在组织措施之外,如何进行文化干预,保证发生叛逆和篡夺的可能性降低到最小?

第三关:群岛测试

假设集团的远洋船队发现孤岛的四周还存在大量的小岛,经营层达成共识,只要和东岛、南岛、西岛和北岛四个大岛进行战略结盟,就可以维持在整个海洋的决定性优势,维持集团的最高利益。实现结盟很容易,但要维持这种结盟,前提条件就是让这些岛屿废除氏族制,实行公司制。经过种种努力后,四个岛屿都愿意与集团结盟。南岛、西岛和北岛的居民,比较快地接受了集团的价值观,罢免酋长,废除氏族制,建立起公司,成为集团的永久盟友。但东岛的情况比较特别。最主要的是,东岛强烈地信奉自己的核心价值观,即“人是有等级的”,与集团“人人生而平等”的价值观形成鲜明的对比。与其他三个岛不一样,东岛的酋长没有实权,从不过问具体事务,但处于等级的最高层,所有的岛民都对他顶礼膜拜。

矛盾就是:要实现持久结盟,东岛必须由氏族制改为公司制;要让东岛人真正实行公司制,必须达成价值观的统一;要达成价值观的统一,必须让东岛人放弃等级制,也就是要罢免酋长;而酋长是东岛人的精神支柱,罢免酋长将会带来不可避免的动荡,甚至会导致东岛人拒绝已经同意的结盟。

你将如何行动?

提示:认识人类学在企业经营中的重要作用。

参考案例:美国凭借原子弹战胜了日本,凭借人类学家鲁思·本尼迪克特的《菊与刀》征服了日本。

 

情境九:家族企业基业长青

职位:总裁

背景:【硕士生顺利通过三关测试后,正式就任集团总裁。】

母校,经济管理学院,举办“企业永续经营”研讨会,邀请全国知名企业家和理论家共同探索企业长寿基因。创始人父子和硕士生参加了会议。

会议上,广泛提到的书籍是吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯合著的《基业长青—企业永续经营的准则》,广泛提到的企业是洛克菲勒和同仁堂这种历经数代而不衰的老字号。经过激烈的辩论,大家认同,公司基业长青需要“有一种核心理念指引和激励公司的员工”。这就是企业文化,通过价值观的传承,让企业永远充满活力。通俗地说:“三年的企业靠产品(另一个版本,机遇),五年的企业靠老板,十年的企业靠制度,百年的企业靠文化。”

一直都在倾听的硕士生最后发言。“企业永续经营,企业文化有一定的作用,但影响不大,”他说。“中国历史上,为什么恰恰是最窝囊的王朝延续的时间最长?当一家公司拥有丰富资源而又解除了政府约束和竞争者威胁时,它一定会长寿吗?”硕士生找到了企业长寿基因,成功破解了“富不过三代”咒语。

凭借企业文化起家的硕士生,为什么要否定文化的作用?在企业长寿基因里,企业文化到底处于什么位置?请复原硕士生构建双螺旋结构组织基因的过程。

提示:认识完整的组织意志和广义的组织文化。

 

 

2008-1-14

北京

 

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